Cómo identificar oportunidades de reducción de costos en contratos de TI
Cuando una organización busca reducir costos de TI, es habitual que las primeras decisiones consistan en limitar inversiones, posponer proyectos o retrasar iniciativas de modernización. Aunque estas medidas ayudan a contener el gasto en el corto plazo, las organizaciones continúan pagando lo mismo (o incluso más) por contratos que permanecen sin revisarse durante años.
La experiencia de RD en proyectos de reducción de costos para organizaciones de México, Colombia, Argentina y Perú ha mostrado que esta situación genera oportunidades de optimización que muchas empresas pasan por alto. En lugar de reducir capacidades tecnológicas, una estrategia de optimización de sourcing para vendors permite evaluar si los servicios contratados, las condiciones comerciales y el desempeño de los proveedores continúan alineados con las necesidades actuales del negocio, facilitando decisiones de inversión con mayor información y criterios objetivos.
Diversas organizaciones han encontrado oportunidades de optimización en sus contratos, por ejemplo, AB InBev redujo un 27 % sus costos asociados a servicios tecnológicos en nueve países sin desconectar un solo servicio, mientras que Coppel optimizó un 32 % su gasto en telecomunicaciones y redes. Estos resultados muestran que una revisión estratégica del portafolio de contratos puede liberar recursos para nuevas iniciativas sin comprometer la operación.
¿Por qué los contratos de TI se vuelven más caros con el tiempo?
El incremento en los costos de un contrato de TI rara vez responde a un solo factor. En la mayoría de los casos, es el resultado de cambios que ocurren de forma gradual a lo largo de su vigencia, entre los que destacan los siguientes:
1. Cambios en las condiciones del mercado
Los proveedores actualizan periódicamente sus modelos comerciales, mientras nuevos competidores y tecnologías transforman la oferta disponible. Como consecuencia, servicios de software, licenciamiento, conectividad y servicios gestionados pueden ofrecerse bajo estructuras de precios, niveles de servicio o esquemas de contratación distintos a los que existían cuando se firmó el contrato. Sin una revisión frecuente, la organización puede seguir operando con condiciones que ya no son competitivas.
2. Cambios en el consumo de los servicios
Las necesidades de una organización rara vez permanecen iguales durante toda la vigencia de un contrato. El crecimiento del negocio, la incorporación de nuevas herramientas, la consolidación de operaciones o los cambios en la demanda modifican el consumo real de los servicios contratados. Esto puede provocar que se mantengan capacidades que ya no generan valor o que nuevas necesidades deban resolverse mediante contrataciones adicionales fuera de los acuerdos existentes.
3. Renovaciones automáticas
Muchos contratos tecnológicos incluyen mecanismos de renovación automática que extienden su vigencia bajo las mismas condiciones comerciales, salvo que alguna de las partes solicite una renegociación dentro de los plazos establecidos. Cuando estas cláusulas no se gestionan de forma proactiva, la organización puede renovar el contrato sin revisar si los precios, los niveles de servicio y las condiciones comerciales siguen siendo adecuados para sus necesidades actuales.
Las cinco categorías donde más ahorro se concentra
Aunque cada organización tiene un portafolio tecnológico distinto, los proyectos desarrollados por RD muestran que las oportunidades de optimización suelen concentrarse en cinco categorías:
- Software y licenciamiento: Comparar el consumo real con las licencias contratadas permite identificar capacidades que permanecen sin utilizar. En muchos casos, esta diferencia representa entre un 15 % y un 30 % de licencias que continúan generando costos sin aportar valor.
- Telecomunicaciones: Los contratos de WAN, MPLS y acceso a internet suelen ofrecer oportunidades de renegociación, especialmente cuando fueron firmados hace varios años. La evolución del mercado ha permitido que muchas organizaciones obtengan reducciones de entre un 20 % y un 40 % sin afectar la continuidad de los servicios.
- Hardware y mantenimiento: Evaluar las condiciones contratadas frente a proveedores especializados o mediante un benchmark de mercado permite determinar si los costos de mantenimiento siguen siendo competitivos o si existen alternativas con una mejor relación costo-beneficio.
- Outsourcing y servicios gestionados: Comparar las tarifas vigentes con referencias actuales del mercado ayuda a identificar sobrecostos en los servicios contratados. Dependiendo de la categoría y el alcance del servicio, estas diferencias pueden representar entre un 10 % y un 25 % del gasto.
- Telefonía corporativa: La adopción de soluciones de voz sobre IP ha transformado el mercado de las comunicaciones empresariales. Como resultado, muchos contratos firmados hace más de dos años pueden mantenerse bajo esquemas que ya no responden a las alternativas disponibles actualmente.
El proceso AS IS / TO BE: cómo se estructura el análisis
El proceso AS IS / TO BE proporciona una visión estructurada del estado actual de los contratos y define las condiciones bajo las cuales deberían operar para generar un mayor valor para la organización.
La primera etapa consiste en analizar la situación actual (AS IS). Para ello, se consolida el portafolio completo de contratos vigentes, identificando los servicios contratados, sus condiciones comerciales y el gasto asociado. En organizaciones con más de 50 contratos de TI activos, este ejercicio suele revelar entre 10 y 20 acuerdos que permanecen vigentes fuera de una gestión centralizada.
Con esta información, se compara el consumo real con las condiciones contratadas para identificar diferencias entre el uso efectivo de los servicios y el alcance acordado. Esta brecha representa uno de los principales indicadores para detectar oportunidades de optimización.
Finalmente, un benchmark de mercado permite contrastar cada línea de gasto con las condiciones disponibles actualmente. A partir de este análisis se define el escenario objetivo (TO BE), estableciendo precios, niveles de servicio, especificaciones y esquemas de renovación alineados con las necesidades actuales del negocio.
Modelo de éxito compartido para la optimización de contratos de TI
El modelo de éxito compartido combina un esquema de remuneración fijo con un componente variable vinculado a los resultados del proyecto. La primera parte cubre el diagnóstico, el análisis del portafolio de contratos y la conducción del proceso de renegociación con los proveedores, mientras que la segunda se calcula únicamente sobre el ahorro efectivamente capturado una vez implementadas las mejoras acordadas. De esta forma, la inversión permanece alineada con el valor generado para la organización y, si el proyecto no produce ahorros, el fee variable no se aplica.
En los proyectos desarrollados por RD en organizaciones de Latinoamérica, este modelo ha permitido alcanzar ahorros promedio de entre 18 % y 27 %, como resultado de optimizar las condiciones comerciales, ajustar el alcance de los servicios y fortalecer la negociación con los proveedores.
¿Cuándo iniciar un proceso de reducción de costos?
La optimización de contratos tecnológicos genera mejores resultados cuando se aborda de forma preventiva y no únicamente ante la necesidad de reducir el presupuesto. Por ello, existen señales que permiten identificar el momento oportuno para iniciar un proceso de revisión y renegociación. Algunas de las principales son:
- El gasto en TI ha crecido más de un 10 % durante los últimos dos años, sin que ese incremento se refleje en nuevas capacidades para la organización.
- Más del 40 % de los contratos de TI tiene tres años o más sin una renegociación formal, aumentando el riesgo de mantener condiciones comerciales que ya no corresponden con la realidad del mercado.
- El área de TI no cuenta con una visión centralizada del portafolio de contratos, lo que dificulta el seguimiento de renovaciones, condiciones comerciales y oportunidades de optimización.
El éxito de una renegociación depende de la calidad del análisis previo, del benchmark de mercado, del consumo real y de las alternativas disponibles para fortalecer la posición de negociación.
¿Tus contratos de TI siguen siendo competitivos frente a las condiciones actuales del mercado?
Martin Vaglio
Co-Founder & Chief Growth Officer (CGO) en RD.
Acompaño a CIOs, CFOs, CPOs y comités ejecutivos de organizaciones líderes en Latam a transformar sus capacidades tecnológicas y alinearlas con los objetivos del negocio. Desde RD, combinamos estrategia y nuestra plataforma SaaS (HOLO) para ayudar a los líderes a optimizar costos, gestionar la complejidad digital y capturar el verdadero valor de la tecnología.
