El CIO como service broker: del proveedor de TI al integrador de ecosistemas
En muchas organizaciones medianas y grandes de Latinoamérica, la función del Director de Tecnología (CIO) continúa concentrada en la gestión de recursos internos, aun cuando la operación depende de un conjunto cada vez más amplio de servicios, plataformas y proveedores. Esta evolución ha dado lugar a ecosistemas tecnológicos compuestos por múltiples actores, cuyas decisiones suelen distribuirse entre distintas áreas de la empresa.
En este escenario, el desafío para TI consiste en mantener una visión integral sobre los servicios que sostienen la operación. La cuestión estratégica ya no se limita a definir qué capacidades desarrollar internamente, sino a comprender cómo se relacionan los distintos componentes del ecosistema y qué papel debe asumir el CIO frente a esta nueva realidad.
Diferencias entre el modelo de proveedor de TI y el modelo de service broker
En el modelo de proveedor, el área de TI concentra su función en entregar capacidad a la organización mediante la adquisición de servidores, la contratación de desarrolladores y el mantenimiento de la infraestructura. Bajo este enfoque, su desempeño se evalúa principalmente a partir de la disponibilidad de los servicios y el control de costos.
El modelo de service broker amplía esta función al permitir que TI seleccione, integre y gobierne los servicios que consume el negocio, independientemente de quién los proporcione. Esta transición se apoya en un catálogo articulado con una estrategia de TI y diseño de valor de negocio, a partir del cual el CIO define qué servicios incorporar, con qué proveedores contratarlos, bajo qué estándares integrarlos y mediante qué métricas evaluar su desempeño. De esta forma, TI conserva la responsabilidad sobre la experiencia del usuario interno y mantiene una visión integral del ecosistema.
En los proyectos de rediseño de modelo operativo desarrollados en México, Colombia y Chile, el catálogo de servicios se ha consolidado como el instrumento que materializa esta evolución, al convertir las decisiones del CIO en una oferta estructurada, gobernada y alineada con las necesidades de la organización.
¿Por qué la integración es una competencia central?
Según Deloitte, el 73% de las organizaciones presenta oportunidades para fortalecer el gobierno de sus proveedores de TI mediante un modelo estructurado. En este contexto, la integración se convierte en una competencia central para coordinar servicios, contratos y usuarios bajo criterios comunes, permitiendo que el área de TI contribuya de manera más directa a las prioridades del negocio. En el modelo de service broker, esta función comprende tres ámbitos:
- Integración técnica. Facilita el intercambio de datos entre los servicios del portafolio y los sistemas centrales del negocio mediante estándares comunes, manteniendo la información conectada dentro de la arquitectura empresarial.
- Integración contractual. Consolida la gestión de proveedores bajo un marco compartido de acuerdos de nivel de servicio (SLA), penalizaciones, auditorías de desempeño y ciclos formales de revisión.
- Integración de experiencia. Mantiene una experiencia coherente para el usuario interno mediante criterios comunes de atención, calidad y desempeño, independientemente del proveedor responsable de entregar el servicio.
La coordinación de estos tres ámbitos permite que TI gestione el ecosistema como una unidad, con mayor visibilidad sobre la operación y criterios consistentes para evaluar el desempeño de cada servicio.
¿Por qué ocurre el bypass de TI?
El bypass de TI ocurre cuando el área tecnológica responde a un ritmo distinto del que requieren las decisiones del negocio. Para atender esta diferencia, la organización necesita un catálogo de servicios ágil, amplio y bien gobernado, capaz de ofrecer alternativas acordes con las necesidades de las áreas usuarias y con los tiempos de la operación.
La respuesta se basa en hacer que los servicios gestionados por TI resulten suficientemente útiles, accesibles y oportunos para que el negocio los elija al desarrollar sus iniciativas. De esta manera, la participación del área se fortalece a partir de la calidad y capacidad de respuesta de su catálogo, más que mediante la imposición de procesos obligatorios.
¿Qué roles necesita el área de TI para operar como service broker?
Para operar como service broker, el área de TI puede fortalecer la distribución de responsabilidades vinculadas con el catálogo de servicios, la gestión de proveedores y la atención de las necesidades del negocio. En este modelo, tres perfiles adquieren un papel central:
- Arquitecto de servicios. Define qué servicios forman parte del catálogo, cómo se integran con el ecosistema y bajo qué estándares operan.
- Gestor de proveedores. Administra las relaciones contractuales, da seguimiento al desempeño de los proveedores y orienta decisiones como la renegociación, consolidación o actualización de acuerdos.
- Gestor de demanda. Traduce las necesidades del negocio en requerimientos de servicio concretos e identifica oportunidades para ampliar o ajustar el catálogo actual.
La coordinación de estas funciones permite que TI conecte las necesidades de las áreas usuarias con una oferta de servicios clara, gobernada y alineada con las prioridades de la organización, sin que esto implique transformar por completo la estructura existente.
¿Qué implica para los CIOs de Latinoamérica adoptar un modelo de service broker?
En una organización mediana, la transición hacia un modelo de service broker puede desarrollarse en un periodo de 18 a 24 meses cuando parte de una ruta definida, responsabilidades claras y seguimiento continuo. Esta estructura permite avanzar de forma gradual, fortalecer las funciones del área de TI y consolidar resultados en cada etapa.
Para los CIOs de Latinoamérica, la decisión central consiste en definir cómo operará el área de TI y qué papel asumirá dentro de la organización. Un modelo operativo claro permite dirigir la gestión de servicios, coordinar el ecosistema de proveedores y posicionar a TI como el integrador que conecta las capacidades disponibles con las prioridades del negocio.
Martin Vaglio
Co-Founder & Chief Growth Officer (CGO) en RD.
Acompaño a CIOs, CFOs, CPOs y comités ejecutivos de organizaciones líderes en Latam a transformar sus capacidades tecnológicas y alinearlas con los objetivos del negocio. Desde RD, combinamos estrategia y nuestra plataforma SaaS (HOLO) para ayudar a los líderes a optimizar costos, gestionar la complejidad digital y capturar el verdadero valor de la tecnología.
