¿Por qué el 70 % de las transformaciones de TI no alcanzan sus objetivos?
Las transformaciones de TI permiten modernizar la operación y fortalecer la capacidad del negocio para adaptarse a nuevos desafíos. Sin embargo, alrededor del 70 % no alcanza los resultados esperados, una cifra que se ha mantenido constante durante más de una década y que refleja la complejidad de llevar una iniciativa más allá de la implementación tecnológica.
Aunque la mayoría de las organizaciones inicia estos proyectos con la expectativa de formar parte del 30% que sí alcanza sus objetivos, pocas dedican tiempo a entender qué distingue a las transformaciones que generan resultados sostenibles de aquellas que pierden impulso durante la ejecución.
Precisamente ahí radica el valor de una estrategia de transformación de TI y ejecución de proyectos: integrar desde el inicio la gestión del cambio, la coordinación entre las áreas involucradas y un modelo de ejecución que permita sostener los resultados del proyecto.
Las tres causas que limitan el éxito de un proyecto tecnológico
El éxito de un proyecto depende de la capacidad de la organización para ejecutar el cambio de forma coordinada y sostenerlo a lo largo del tiempo. Cuando alguno de estos elementos se debilita, comienzan a surgir factores que limitan el avance de la iniciativa. Entre los más frecuentes se encuentran los siguientes:
1. Falta de patrocinio ejecutivo real
Existe una diferencia importante entre un CEO que aprueba el presupuesto y uno que asume un papel activo durante la ejecución. El patrocinio ejecutivo se demuestra cuando la dirección interviene para resolver bloqueos, toma decisiones estratégicas y mantiene el impulso del proyecto, incluso cuando el cambio exige redefinir prioridades o enfrentar resistencia dentro de la organización.
2. Subestimación de la gestión del cambio
Cada proceso de transformación modifica procesos, responsabilidades y formas de trabajo, por lo que requiere acompañar a las personas durante la transición. La experiencia demuestra que destinar entre el 5 % y el 10 % del presupuesto a la gestión del cambio suele ser insuficiente, mientras que los proyectos con mejores resultados asignan un esfuerzo mayor para facilitar la adopción en toda la organización.
3. Gobernanza fragmentada durante la ejecución
En muchas organizaciones de LATAM, la gobernanza permanece fragmentada entre TI, las áreas de negocio y el equipo del proyecto. Cada una participa con prioridades, objetivos y criterios distintos, mientras el equipo responsable de la ejecución carece del mandato necesario para resolver diferencias y mantener una dirección común. Como resultado, la toma de decisiones se vuelve más lenta, la coordinación entre las áreas pierde consistencia y el cumplimiento de los objetivos del proyecto se vuelve cada vez más complejo.
¿Qué distingue a las organizaciones que alcanzan sus objetivos?
El 30 % de los proyectos que alcanzan sus objetivos comparten una característica: integran el cambio como una iniciativa de negocio desde el inicio. Esa visión permite mantener alineadas la estrategia, la ejecución y la toma de decisiones a medida que evolucionan las prioridades del proyecto.
Ese alineamiento se mantiene durante toda la implementación. La alta dirección participa de forma activa en las decisiones clave, la gestión del cambio se incorpora desde las primeras etapas y la gobernanza se apoya en un comité con la capacidad de dar seguimiento al portafolio, establecer prioridades y mantener el rumbo de la iniciativa conforme avanza su ejecución.
La diferencia entre un PMO de control y un TMO de ejecución
La diferencia entre un PMO y un TMO está en la forma en que gestionan una transformación. El PMO (Project Management Office) coordina la ejecución para asegurar el cumplimiento del cronograma, los entregables y los compromisos establecidos. Por ello, su seguimiento busca identificar qué actividades presentan retrasos y las acciones necesarias para mantener la ejecución conforme al plan.
El TMO (Transformation Management Office), por su parte, gestiona la iniciativa para asegurar que el proyecto avance hacia los resultados definidos por el negocio. Más que identificar qué está atrasado, busca entender qué está bloqueando el avance, qué áreas deben intervenir y qué decisiones permiten mantener la iniciativa alineada con sus objetivos. De esta manera, la ejecución incorpora la coordinación entre los equipos, la gestión del cambio y la capacidad de responder oportunamente a los desafíos que surgen durante la transformación.
Casos de éxito en la ejecución de proyectos tecnológicos
Estos principios se reflejan en proyectos de transformación desarrollados en organizaciones de distintos sectores. Algunos ejemplos son los siguientes:
Liverpool: transición de aplicaciones core en menos de cinco meses
Una estructura de gobernanza bien definida adquiere valor cuando permite mantener el ritmo de ejecución de una Iniciativas. En la transición de aplicaciones core de Liverpool en México, este modelo permitió completar el proyecto en menos de cinco meses al establecer desde el inicio quién tomaba cada decisión y los tiempos para hacerlo, evitando retrasos durante la ejecución.
Bimbo: transformación de infraestructura de red en 36 países
La estandarización de la ejecución también resulta determinante cuando una transformación involucra operaciones de gran escala. En el proyecto de infraestructura de red de Bimbo, que abarcó 36 países, una metodología de delivery permitió estandarizar los procesos de transición sin perder la flexibilidad necesaria en cada operación, contribuyendo a reducir en un 30% el costo de la red previo al proyecto.
¿Cómo mantener el patrocinio ejecutivo durante todo el proyecto?
Mantener el patrocinio ejecutivo durante una transformación de TI requiere generar visibilidad sobre el avance del proyecto desde las primeras etapas. Cuando el primer resultado solo llega al final del proyecto, la organización permanece durante demasiado tiempo sin elementos que confirmen que la ejecución avanza conforme a los objetivos definidos, lo que debilita la confianza para sostener la iniciativa. En este contexto, el primer hito visible adquiere un papel estratégico, ya que ofrece una evidencia temprana del progreso y confirma que las decisiones tomadas están produciendo los resultados esperados.
¿Por qué el diagnóstico debe preceder al plan de ejecución?
Toda transformación de TI comienza con un diagnóstico que permite comprender si la organización cuenta con las condiciones necesarias para ejecutar el cambio. Cuando este análisis se limita al componente técnico, factores como la gobernanza, la toma de decisiones, el patrocinio ejecutivo y la capacidad de ejecución quedan fuera de la estrategia desde el inicio.
Un diagnóstico integral permite definir una estrategia de ejecución alineada con las capacidades del negocio, reducir los factores que afectan el proyecto y aumentar las probabilidades de alcanzar los resultados esperados.
Martin Vaglio
Managing Director & Co-Founder @ RDIT | Technology Strategy | Cost Optimization | Vendor Management | AI, Governance & Transformation | HOLO SaaS
Desde hace más de 20 años acompaña a CIOs, CFOs, CPOs y directorios de organizaciones líderes en América Latina en la definición de estrategias de TI, la optimización de costos, la transformación tecnológica y el gobierno de capacidades digitales. En RD combina consultoría estratégica y la plataforma SaaS HOLO para ayudar a las organizaciones a convertir la tecnología en una ventaja competitiva.
