Change Management en TI para una adopción efectiva de soluciones tecnológicas
Cumplir con el alcance, el cronograma y el presupuesto representa un avance importante para cualquier proyecto en TI, pero la adopción es el factor que determina si esa inversión logra integrarse a la operación y generar resultados para el negocio. Esa diferencia explica por qué dos proyectos con el mismo nivel de cumplimiento técnico pueden generar resultados completamente distintos para el negocio.
Es habitual que una implementación concluya conforme a lo planeado y que, meses después, una parte de los usuarios continúe recurriendo a los procesos anteriores para realizar su trabajo. McKinsey estima que el 70% de las transformaciones organizacionales no alcanza sus objetivos, una cifra que refleja el impacto que tiene la adopción en los resultados de una iniciativa tecnológica.
Por ello, el change management debe integrarse desde el inicio dentro de una estrategia de transformación tecnológica y delivery de servicios TI, alineando la adopción con la ejecución del proyecto para que la tecnología entregue el valor esperado.
¿Por qué implementar un proyecto de TI no garantiza su adopción?
Implementar un proyecto de TI permite que una solución esté disponible para la organización, pero ese paso, por sí solo, no garantiza que las personas la incorporen a su forma de trabajar. Una implementación puede cumplir con el alcance, el cronograma y los objetivos técnicos previstos, pero el valor para el negocio depende de que la tecnología se integre en los procesos y genere cambios reales en la operación. Por eso, implementar un proyecto y lograr su adopción corresponden a momentos distintos dentro de una misma iniciativa.
El change management es la disciplina que prepara a la organización para adoptar ese cambio. Su objetivo es facilitar que las personas incorporen nuevas formas de trabajo mediante acciones que consideran el impacto de la transformación en los equipos, la comunicación, el liderazgo y la participación de los usuarios durante el proyecto. Cuando este proceso comienza únicamente al final o se limita a actividades de comunicación y capacitación, se enfrentan mayores dificultades para consolidar el cambio y alcanzar el valor esperado de la inversión.
¿Qué provoca la resistencia al cambio durante una implementación?
La resistencia al cambio rara vez responde a una falta de compromiso por parte de los usuarios. Con frecuencia aparece cuando la implementación transforma la forma de trabajar sin preparar a las personas para esa transición, lo que genera incertidumbre sobre los nuevos procesos, las responsabilidades o la manera en que serán evaluadas. En ese contexto, mantener las prácticas conocidas suele ser una respuesta natural más que una oposición al cambio.
Ese comportamiento suele aparecer cuando durante la implementación ocurren situaciones como las siguientes:
- El nuevo sistema hace más lento un proceso que antes se realizaba con rapidez.
- No existe claridad sobre cómo se evaluará el desempeño durante la transición, lo que genera dudas entre los equipos.
- Los usuarios no participaron en el diseño de la solución, por lo que perciben que no responde a las necesidades de su operación.
- Los líderes continúan utilizando las prácticas anteriores, reduciendo la confianza en la adopción de la nueva tecnología.
Cuando estas condiciones no se gestionan desde el inicio del proyecto, la resistencia deja de ser una reacción individual y se convierte en un síntoma de una preparación insuficiente para el cambio.
¿Cómo adaptar el change management a cada perfil de usuario?
Así como la implementación requiere definir procesos, responsables y entregables, también exige identificar a las personas que tendrán mayor influencia sobre la adopción. Este análisis suele revelar tres perfiles que conviene considerar desde la planeación del proyecto:
- Campeones: Son usuarios con credibilidad dentro de la organización que adoptan la iniciativa con rapidez e influyen de forma positiva en sus equipos. Su participación desde las primeras etapas del proyecto favorece la aceptación del cambio y acelera la adopción entre otros usuarios.
- Bloqueadores: Son personas con poder formal o informal cuyos intereses pueden verse afectados por la implementación. Más que capacitación, requieren conversaciones enfocadas en el impacto del proyecto sobre su operación y decisiones de liderazgo que permitan gestionar su influencia de manera oportuna.
- Indiferentes: Representan el grupo más amplio y, al mismo tiempo, el que suele recibir menor atención durante la implementación. Aunque no manifiestan una oposición abierta, mantenerlos al margen del proceso puede retrasar la incorporación de la nueva solución a la operación diaria.
Con frecuencia, la atención se concentra en los perfiles con mayor resistencia, dejando en segundo plano a quienes pueden acelerar la adopción desde el inicio del proyecto. Incorporar las necesidades y el nivel de influencia de cada perfil desde la planeación permite acompañar la implementación de forma más equilibrada y fortalecer la adopción a lo largo del proceso.
¿Qué diferencia existe entre informar e involucrar a los usuarios?
La diferencia entre informar e involucrar a los usuarios radica en el papel que desempeñan durante el proyecto. La comunicación permite explicar qué cambiará, cuáles serán los beneficios de la solución y cómo impactará en la empresa. Involucrar a las áreas usuarias implica darles la oportunidad de participar antes de que las decisiones queden definidas, para que su experiencia también forme parte del desarrollo de la solución.
Las pruebas de aceptación de usuarios (UAT) reflejan ese proceso. Además de confirmar que la solución responda a los requerimientos del proyecto, permiten incorporar retroalimentación que puede traducirse en ajustes al diseño antes de la liberación. Cuando las personas ven que sus aportaciones tienen un impacto real en el resultado, aumenta su compromiso con el cambio y la adopción de la nueva solución suele producirse con mayor rapidez.
¿Cuándo iniciar el change management en TI?
En muchas organizaciones, el change management comienza durante la fase de pruebas o capacitación, generalmente entre seis y ocho semanas antes del go-live. Para ese momento, las principales decisiones del proyecto ya fueron tomadas y el margen para realizar ajustes es mínimo. Por ello, la gestión del cambio debe incorporarse desde la fase de planeación, cuando todavía es posible influir en las decisiones que favorecerán la adopción de la nueva solución. Esto implica:
- Designar un responsable de change management con capacidad de decisión desde el día uno.
- Incluir el mapa de actores como un entregable formal de la fase de descubrimiento para identificar a los usuarios con mayor influencia en la adopción.
- Definir las métricas de adopción antes que las métricas de entrega técnica, de modo que el éxito del proyecto también se evalúe por el uso efectivo de la solución.
Durante los últimos cinco años, RD ha identificado que los proyectos con mayor retorno de inversión destinaron entre el 12 % y el 18 % de su presupuesto al change management, reflejando la importancia que esta disciplina tiene para acelerar la adopción y maximizar el valor de la implementación.
¿Por qué el liderazgo es clave para la adopción de nuevas tecnologías?
La adopción de nuevas tecnologías se consolida cuando el liderazgo convierte la implementación en una prioridad para toda la empresa. Si este impulso permanece únicamente en el equipo del proyecto, resulta más difícil lograr que la solución forme parte de la operación diaria y genere el impacto esperado.
En ese contexto, el CIO desempeña un papel estratégico al alinear a la alta dirección y a las áreas de negocio alrededor de un mismo objetivo. La participación activa del CEO y de los directores desde las primeras etapas envía un mensaje claro sobre la relevancia del proyecto, fortalece el compromiso de los equipos y favorece una adopción más consistente.
Al final, el valor de una implementación no se mide únicamente por la tecnología que entra en operación, sino por la capacidad de la organización para incorporarla a su forma de trabajar y traducirla en resultados para el negocio.
Martin Vaglio
Managing Director & Co-Founder @ RDIT | Technology Strategy | Cost Optimization | Vendor Management | AI, Governance & Transformation | HOLO SaaS
Desde hace más de 20 años acompaña a CIOs, CFOs, CPOs y directorios de organizaciones líderes en América Latina en la definición de estrategias de TI, la optimización de costos, la transformación tecnológica y el gobierno de capacidades digitales. En RD combina consultoría estratégica y la plataforma SaaS HOLO para ayudar a las organizaciones a convertir la tecnología en una ventaja competitiva.