Shadow procurement: por qué más del 50% de las compras de tecnología ocurren fuera de TI
Cada vez más áreas de negocio adquieren soluciones tecnológicas para responder con rapidez a nuevos proyectos, mejorar procesos o acelerar iniciativas comerciales. En los diagnósticos de portafolio de proveedores realizados por RD ITS en organizaciones de México, Colombia y Argentina, más del 50% de las compras de tecnología en empresas medianas y grandes de LATAM se realizan fuera del área de TI.
Este fenómeno se conoce como shadow procurement y suele analizarse como un problema de control sobre las compras de tecnología. Aunque muchas organizaciones buscan fortalecer el control sobre estas adquisiciones mediante procesos de aprobación, revisiones técnicas o comités de evaluación, estas medidas no suelen modificar el comportamiento de compra. Como resultado, las áreas de negocio continúan incorporando soluciones tecnológicas fuera de los procesos establecidos.
En este contexto, desarrollar una estrategia de sourcing y optimización de proveedores permite complementar los mecanismos de control con un modelo de adquisición alineado a las necesidades del negocio, fortaleciendo la gestión de las compras de tecnología, la relación con los proveedores y el aprovechamiento de la inversión tecnológica.
¿Qué es el shadow procurement y por qué ocurre?
El shadow procurement surge cuando se adquieren soluciones tecnológicas fuera de los procesos establecidos por la organización. En la mayoría de los casos, esta práctica surge cuando las áreas de negocio necesitan incorporar una nueva herramienta en plazos más cortos de los que permiten los procesos internos de evaluación, aprobación o contratación. Más que una decisión para eludir los mecanismos de control, suele responder a la necesidad de mantener el ritmo de las iniciativas del negocio.
Pensemos en un director comercial en Bogotá que necesita una herramienta de inteligencia de mercado para apoyar un lanzamiento previsto en seis semanas. Esperar varios meses para completar la evaluación técnica pondría en riesgo el calendario del proyecto, por lo que contratar directamente una solución SaaS se convierte en una alternativa para cumplir con los objetivos de la iniciativa dentro del tiempo previsto.
Escenarios como este muestran que el desafío no radica únicamente en controlar las compras de tecnología, sino en contar con procesos que respondan a la velocidad con la que evolucionan las necesidades del negocio. Cuando las áreas de TI y Compras logran ese nivel de alineación, las organizaciones pueden incorporar nuevas tecnologías sin perder visibilidad, gobernanza ni coordinación entre los equipos involucrados.
Principales riesgos del shadow procurement para las organizaciones
Aunque el shadow procurement suele analizarse desde la perspectiva de la ciberseguridad, sus implicaciones también alcanzan la operación, los costos y la capacidad de la organización para gestionar su ecosistema tecnológico. Cuando estas adquisiciones se realizan fuera de los procesos habituales, es común que la organización enfrente situaciones como las siguientes:
Duplicación de herramientas y aumento de costos
Uno de los efectos más frecuentes es la incorporación de múltiples soluciones para resolver una misma necesidad. En diagnósticos realizados por RD ITS en empresas de Latinoamérica, es común identificar entre cuatro y siete herramientas con funcionalidades equivalentes operando de forma simultánea dentro de una misma organización. Además de incrementar el gasto en licencias, esta situación dificulta la estandarización de procesos y reduce el aprovechamiento de la inversión tecnológica.
Riesgos contractuales
Cuando una solución tecnológica se incorpora sin la participación de áreas como TI, Compras, Legal o Finanzas, es más probable que los contratos carezcan de cláusulas de salida, acuerdos de nivel de servicio (SLA) claramente definidos o condiciones específicas sobre la propiedad y el acceso a los datos. Estas omisiones pueden complicar la relación con el proveedor y aumentar los costos o la complejidad de una futura migración.
Dependencia tecnológica no planificada
Otra consecuencia frecuente es que una herramienta implementada para atender una necesidad puntual termine convirtiéndose en un componente esencial para la operación del negocio. Una solución que comenzó como una prueba de concepto de corto plazo puede evolucionar hasta convertirse en el sistema de referencia para un proceso crítico, sin que la organización haya evaluado ese escenario o planificado cómo gestionarlo a largo plazo.
Qué es una estrategia de sourcing versus un proceso de compras
Muchas organizaciones buscan reducir el shadow procurement fortaleciendo sus procesos de compras. Sin embargo, un proceso de compra y una estrategia de sourcing cumplen funciones distintas dentro de la gestión tecnológica.
Un proceso de compras se enfoca en gestionar la adquisición de una solución tecnológica. Su propósito es establecer cómo se evalúa, aprueba, negocia y formaliza una contratación, asegurando el cumplimiento de los procedimientos definidos por la empresa.
En cambio, una estrategia de sourcing orienta las decisiones que se toman antes de iniciar una compra. Permite definir qué soluciones conviene incorporar, cuáles pueden desarrollarse internamente, qué proveedores tecnológicos son estratégicos para el negocio y qué tipo de relación conviene establecer con cada uno de ellos de acuerdo con el valor que aportan.
Mientras el proceso de compras se ocupa de cómo adquirir una solución tecnológica, una estrategia de sourcing define qué incorporar, con quién hacerlo y cómo construir relaciones que generen valor para el negocio a largo plazo.
¿Cómo se segmenta un portafolio de proveedores?
Gestionar a todos los proveedores de la misma forma dificulta priorizar esfuerzos y recursos. Por ello, una estrategia de sourcing comienza por segmentar el portafolio según el impacto que cada uno tiene en el negocio y la dificultad para sustituirlo. A partir de estas dos variables, es posible identificar cuatro categorías que ayudan a definir el nivel de atención y seguimiento que requiere cada proveedor:
- Proveedores estratégicos: Tienen un alto impacto en el negocio y son difíciles de reemplazar. Requieren una relación de largo plazo, mecanismos de gobernanza, seguimiento ejecutivo y planes que aseguren la continuidad de la operación.
- Proveedores clave: Generan un impacto importante en el negocio, aunque existen alternativas en el mercado. Es recomendable establecer contratos con acuerdos de nivel de servicio (SLA) claramente definidos y revisiones periódicas de desempeño.
- Proveedores tácticos: Cubren necesidades específicas con un impacto limitado en la operación principal. Su gestión se centra en garantizar el cumplimiento de los acuerdos establecidos y la continuidad del servicio.
- Commodities: Corresponden a bienes o servicios estandarizados, donde la diferenciación entre las alternativas es mínima. En estos casos, las decisiones suelen basarse principalmente en el precio, las condiciones comerciales y la disponibilidad.
Esta clasificación permite asignar los recursos y el nivel de gestión donde realmente generan valor, en lugar de aplicar el mismo modelo de administración a todo el portafolio.
El CIO como impulsor de una gestión tecnológica alineada al negocio
A medida que las organizaciones incorporan más soluciones tecnológicas para responder a las necesidades del negocio, el CIO desempeña un papel clave para que esas decisiones se traduzcan en valor sostenible. Más que supervisar las adquisiciones, su función consiste en impulsar un modelo que combine agilidad, gobernanza y una gestión estratégica de los proveedores.
Para lograrlo, es necesario integrar prácticas como rutas de adquisición adaptadas al tipo de compra, un catálogo actualizado de soluciones previamente evaluadas y una gestión activa de contratos y relaciones con proveedores. Este enfoque facilita que las áreas de negocio accedan a la tecnología que necesitan con mayor rapidez, manteniendo la visibilidad y la coordinación entre TI, Compras, Legal y Finanzas.
Cuando la adquisición de tecnología responde tanto a las necesidades del negocio como a una estrategia de largo plazo, las organizaciones pueden incorporar innovación con mayor confianza, optimizar la inversión tecnológica y construir un ecosistema de proveedores que contribuya a su crecimiento.
Martin Vaglio
Co-Founder & Chief Growth Officer (CGO) en RD.
Acompaño a CIOs, CFOs, CPOs y comités ejecutivos de organizaciones líderes en Latam a transformar sus capacidades tecnológicas y alinearlas con los objetivos del negocio. Desde RD, combinamos estrategia y nuestra plataforma SaaS (HOLO) para ayudar a los líderes a optimizar costos, gestionar la complejidad digital y capturar el verdadero valor de la tecnología.
